申請企業(yè)標準化等級認證公司，企業(yè)標準化等級認證公司

企業(yè)標準化管理體系的企業(yè)標準化體系的建立？

具體有以下幾個關鍵點，以供參考，望采納！
一、什么是標準化？標準化，是指在經(jīng)濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制訂、發(fā)布和實施標準達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益。公司標準化，是以獲得公司的最佳生產(chǎn)經(jīng)營秩序和經(jīng)濟效益為目標，對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動范圍內的重復性事物和概念，以制定和實施公司標準，以及貫徹實施相關的單位、行業(yè)、地方標準等為主要內容的過程。中國最早執(zhí)行標準化的人是秦始皇贏大大，秦始皇標準化的歷程：
1、統(tǒng)一iso14001環(huán)境管理體系認證為小篆。
2、統(tǒng)一貨幣為圓形方孔的銅錢。
3、統(tǒng)一度量衡，度計量長短，量測定容積，衡測量輕重。
4、統(tǒng)一車轍，兩個輪子的距離為六尺。到了近代，1931年，第一個世界標準化組織：英國標準協(xié)會BSI成立。我們現(xiàn)在所熟知的ISO9000系列標準就是他們建立的。
二、為什么公司缺乏建立標準化的能力？既然標準化這么重要，為什么想建立標準化這么難？主要的原因有三個:
1、企業(yè)的文化。
2、管理者思維。
3、企業(yè)的機制。第一個原因，企業(yè)的文化。每個母嬰連鎖iso認證公司的企業(yè)文化是不一樣的。對于中小型母嬰連鎖而言，企業(yè)文化等于老板文化。對于標準化建設而言，企業(yè)文化分成三種：第一種、不屑一顧，標準化有什么用？空架子。第二種、探索標準化，嘗試建立統(tǒng)一的標準化。第三種、標準化是企業(yè)的生命，企業(yè)所有的事情分成標準化和非標準化。第二個原因，管理者思維。任何組織都有管理者。管理者是公司發(fā)展過程當中最核心的資源。從一定意義上來說，公司的核心管理人員決定了企業(yè)能做多大多強。公司在不同的規(guī)模，會招聘到不同的人才。一般而言，公司規(guī)模越大，能夠支付的薪酬越高，越能招聘到更優(yōu)質的人才。管理者分成兩種：
1、結果導向。
2、關系導向。結果導向的管理者，活在資本化的世界，關注結果是否與收入相匹配。第三個原因，企業(yè)的機制。公司是否鼓勵創(chuàng)新？標準是自主創(chuàng)新的制高點。“海底撈的服務你學不會”，為什么我們學不會？因為我們沒有機制。海底撈只要發(fā)現(xiàn)一例優(yōu)秀的事情，經(jīng)過測評之后，就作為海底撈的標準，在全公司推廣。當然，創(chuàng)新的這個員工，會獲得獎勵。企業(yè)的機制，決定了員工創(chuàng)造的熱情。標準化程度，決定了企業(yè)的運營效率。
三、如何建立標準化？舉個例子，大家都在做直播，以直播為例。訂單嘩啦啦的來了。來了之后，大家肯定都很高興啊。但是，問題也來了。運營部的問題：
1、訂單出來之后，是否收銀系統(tǒng)也要打單？
2、顧客在Aiso認證公司某iso認證公司員那里下單，但是選擇的提貨地點又是Biso認證公司，怎么辦？
3、顧客沒有掃碼iso認證公司員的鏈接，沒有選擇提貨地點就下單，然后去門iso認證公司提貨，訂單算誰的？
4、顧客下了單，但是掃二維碼的時候選擇的是另一個iso認證公司員的，經(jīng)常維護的iso認證公司員就有意見了，該怎么辦？這個時候，運營部必須制定統(tǒng)一的標準：第1個問題：A、 統(tǒng)一不打單。提成在系統(tǒng)設置，不算門iso認證公司業(yè)績。B、統(tǒng)一打單。提成不在系統(tǒng)設置，算門iso認證公司業(yè)績。第2個問題：A、 根據(jù)顧客的提貨地點需求，所有的貨都配到Biso認證公司。B、 不根據(jù)顧客的提貨地點需要，所有的貨都配到Aiso認證公司，再由門iso認證公司調貨。第3個問題：A、 輪單制，誰刷單算誰的。B、 不輪單，查查這個會員是誰維護的，誰維護誰的單。第4個問題：A、遵循誰維護就算誰的原則。B、 遵循顧客掃誰的二維碼就算誰的業(yè)績的原則。運營部管理者經(jīng)過推敲、探討之后，確定每項標準，并下發(fā)《某某母嬰連鎖-運營部直播訂單分配原則》iso三體系認證。運營部員工按標準執(zhí)行，重復的執(zhí)行過程當中發(fā)現(xiàn)問題，修正標準。所以，標準化的步驟：
1、發(fā)現(xiàn)問題。
2、達成共識。
3、下發(fā)標準。
4、檢測標準。
5、完善標準。制定標準化就結束了嗎？不是，標準化才剛剛開始。
1.0版本，
2.0版本，
3.0版本......不斷改進，最終逐步形成最適合本企業(yè)的標準化。一流的企業(yè)做標準，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做iso三體系認證，標準化程度越高，企業(yè)越高效。

企業(yè)標準化管理體系建設？

——以長慶油田項目為案例
一、長慶油田建設標準化體系的背景1，現(xiàn)實需要建設標準化體系長慶已躋身于特大級油田行列，業(yè)務量逐漸增多，業(yè)務界面也越來越復雜，與此同時，管理幅度也越來越大，這些都制約著長慶油田的建設與發(fā)展。同時，直線的職能組織架構更適應于中小企業(yè)，對于長慶油田這樣的特大型國有企業(yè)來說，企業(yè)資源與管理權限分割在各個部門，導致業(yè)務交叉、工作界面不清現(xiàn)象，從而使橫向協(xié)調難度增大，影響了組織的效率與效益。而且，隨著長慶油田規(guī)模的不斷擴大，重復性的工作越來越多，同類事項的大量存在，造成了管理越來越復雜，如何處理好共性與個性，規(guī)律性與一般性的關系，探索具有普遍規(guī)律的管理方法，是解決大油田持續(xù)快速發(fā)展的重要保證。再有，長慶油田40年的發(fā)展，形成了眾多的管理體系和管理方法，但是由于缺乏系統(tǒng)考慮，存在著界面不清、相互交叉、責權不對等現(xiàn)象，造成基層無所適從，難于貫徹和落實，降低了執(zhí)行力，同時，過份強調了某一個體系的重要性和特殊性，造成了資源配置的失衡，從而影響了整體工作的協(xié)調發(fā)展。要解決上述問題，建立標準化體系是最有效的方法。因為標準化是解決企業(yè)管理中各種重復事項、同類事項的最佳方法，是解決規(guī)律性、共性問題的良器，通過標準化，使大油田管理中的復雜問題得以規(guī)范，共性問題得以統(tǒng)一，能夠提高管理效率；運用標準化原理，以建立全面的標準業(yè)務流程為手段，可以解決業(yè)務交叉、工作界面不清的問題，使

企業(yè)資信等級評估申請書中的企業(yè)自我評價應如何填制？

1歷史沿革（成立更名增資等等）2股東情況（列表或列圖，簡單者可以語音概況）3主要子公司及其主營業(yè)務4截止到最近一期年報或季報的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)，最近一期的營業(yè)收入等等認證老師情況 我是評級分析師，評級報告中企業(yè)簡歷重要體現(xiàn)上述內容。祝好！

1歷史沿革（成立更名增資等等）2股東情況（列表或列圖，簡單者可以語音概況）3主要子公司及其主營業(yè)務4截止到最近一期年報或季報的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)，最近一期的營業(yè)收入等等認證老師情況 我是評級分析師，評級報告中企業(yè)簡歷重要體現(xiàn)上述內容。祝好！

我們公司沒做ISO9000,現(xiàn)在申請安全生產(chǎn)標準化，要求多嗎？

不多。找有有資質的公司代理很簡單

這個問題你就直接在網(wǎng)上搜就可以得到答案，而且還是那種非常完美的那種！

找專業(yè)公司指導或者在網(wǎng)上看看流程，不難。

如何建立企業(yè)標準化管理體系？

為什么要建立企業(yè)標準化管理體系？隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、科學技術的運用，企業(yè)分工越來越細，協(xié)調越來越廣，對生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的技術要求、管理要求和崗位操作要求越來越高，而且對這些要求要進行定量化、標準化，便于掌握、實施和檢查。這就需要建立起以技術標準為主體如何建立企業(yè)標準化管理體系建立企業(yè)標準化機構和配備人員；企業(yè)標準化培訓；建立企業(yè)標準化管理標準；企業(yè)標準化工作的規(guī)劃和計劃；企業(yè)標準的制定；標準的實施；標準實施的監(jiān)督檢查。企業(yè)標準化人員的基本要求：應具備與所從事標準化工作相適應的專業(yè)知識、標準化知識和工作技能，經(jīng)過培訓取得標準化管理的上崗證；熟悉并能認真執(zhí)行單位有關標準化的方針、政策和法律、法規(guī)、規(guī)章；企業(yè)標準化管理人員應熟悉本企業(yè)的生產(chǎn)、技術、經(jīng)營和管理現(xiàn)狀，具備一定的企業(yè)管理知識；企業(yè)標準化管理人員應具備一定的組織協(xié)調能力、計算機應用及語言iso14001環(huán)境管理體系認證表達能力。

轉載以下資料供參考企業(yè)標準化管理體系涉及到了企業(yè)管理制度的方方面面，其中包括職業(yè)素質標準、崗位職責標準、崗位考評標準、企業(yè)全面形象管理、組織管理、行政后勤保障管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術研發(fā)管理、設備管理、質量管理、認證老師管理、物控管理、營銷管理、經(jīng)濟合同管理、管理判例等方面，是企業(yè)管理運行較為完備的制度體系，為企業(yè)步入良性的發(fā)展軌道奠定了堅實的基礎。企業(yè)標準化體系的建立企業(yè)標準化工作基本任務企業(yè)在實行標準化管理的過程中，要在貫徹落實單位關于標準化工作的法律、法規(guī)、政策、方針的基礎上，建立健全以技術標準為主體核心，以管理標準為支持，以工作標準為保障的企業(yè)標準化體系。設立企業(yè)標準化管理部門統(tǒng)一負責管理本企業(yè)的標準化工作，編制適應本企業(yè)的標準化管理體系，組織標準的實施和對標準的實施進行監(jiān)督檢查和考核。企業(yè)標準化管理體系的構成
2.1 技術標準 技術標準是標準化管理體系的核心，是實現(xiàn)iso三體系認證質量的重要前提，其它標準都要圍繞技術標準進行，并為技術標準服務。具體來說，技術標準是對生產(chǎn)相關的各種技術條件，包括生產(chǎn)對象、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)方式等所作的規(guī)定。如iso三體系認證標準、半成品標準、原材料標準、設備標準、工藝標準、計量檢驗標準、包裝標準、安全技術標準、環(huán)保衛(wèi)生標準、設備維修標準、iso認證標準、能源標準等。 企業(yè)技術標準的形式可以是標準、規(guī)范、規(guī)程、守則、操作卡、作業(yè)指導書等。 任何企業(yè)都應首先以其高質量的iso三體系認證（包括有形iso三體系認證和無形iso三體系認證）標準為中心，以高質量的iso三體系認證（或工程服務）標準為中心，建立完善的企業(yè)技術標準體系
2.2 管理標準 管理標準是生產(chǎn)經(jīng)營活動和實現(xiàn)技術標準的重要措施，它把企業(yè)管理的各個方面以及各個單位、部門崗位有機地結合起來，統(tǒng)一到iso三體系認證質量的管理上，以獲得最大的經(jīng)濟效益。 管理標準是對有關生產(chǎn)、技術、經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)運用標準化原理所作的規(guī)定，它涉及各個管理方面，包括企業(yè)經(jīng)營決策管理、生產(chǎn)管理、技術管理、質量管理、計劃管理、人事管理、認證老師管理、設備管理、物資供運銷管理、經(jīng)濟實體管理、以及標準化管理等。企業(yè)管理標準的種類主要是 ⑴圖樣、技術iso三體系認證、標準資料、信息、檔案的管理標準； ⑵為進行科研、iso認證、工藝等技術管理工作而制訂的有關iso認證管理、工藝管理標準； ⑷計量管理標準； ⑸質量撿驗，審核及質量記錄的管理標準 ⑹經(jīng)濟合同管理標準； ⑺半成品、協(xié)作件管理標準； ⑻生產(chǎn)運輸管理標準； ⑼定額管理標準； ⑽成本管理標準； ⑾設備管理標準； ⑿物料管理標準； 生產(chǎn)活動原始記錄及臺帳及信息管理標準。 此外還有能源管理標準、會議管理標準、計算機輔助企業(yè)管理標準等等。
2.3工作標準 工作標準是生產(chǎn)高質量iso三體系認證、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、實現(xiàn)各項技術標準的重要保證。具體來說，工作標準是對各部門、單位的各類人員的基本職責、工作要求、考核辦法所作的規(guī)定，包括職責權利、工作程序、辦事細則、考核標準和相互關系準則等。 按工作崗位，在崗位責任制的基礎上制定企業(yè)工作標準。企業(yè)標準化管理體系的相關標準yult
7.l（單位標準）有GB/T 13017-2008 企業(yè)標準體系表編制指南 GB/T 15496-2003 企業(yè)標準體系 要求 GB/T 15497-2003 企業(yè)標準體系 技術標準體系 GB/T 15498-2003 企業(yè)標準體系 管理標準和工作標準體系 GB/T 19273-2003 企業(yè)標準體系 評價與改進

從近年企業(yè)標準化建設與創(chuàng)新實踐來看，企業(yè)標準體系在建設、運轉、提升過程中存在若干難題：工具方法不完善制約了標準立、改、廢管理；員工需要的僅是部分標準或標準的部分條款，標準繁多難以落實；工作標準很難隨崗位實施動態(tài)調整；難以實現(xiàn)技術標準、管理標準、工作標準這“三大”標準的有效協(xié)同和持續(xù)改進。實施標準化流程管理方案，可以解決傳統(tǒng)標準體系建設中存在的問題?；凇袄砬宄⒐芷饋?、持續(xù)優(yōu)化”理念，對企業(yè)標準化流程進行全面梳理，整合優(yōu)化制度、組織崗位、業(yè)務表單等要素，構建企業(yè)標準體系，實現(xiàn)“三大”標準協(xié)同。主要方法概述如下：1．理清業(yè)務現(xiàn)狀，為標準體系構建奠定基礎流程體系建設是標準體系建設的基礎。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構建企業(yè)完整流程架構，引入流程管理平臺，梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態(tài)引用又可動態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內容、職責劃分、管理要求等內容，實現(xiàn)業(yè)務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。通過實施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業(yè)務環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復等問題。2．理清崗位與流程關系，為工作標準自動生成奠定基礎為實現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務之間協(xié)調、動態(tài)、便捷調整，形成相對穩(wěn)定的崗位工作標準，可采用流程角色體系iso認證方案。通過角色iso認證實現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內適用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、權限、角色、流程之間的連接關系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效地支持企業(yè)組織變革。當組織結構、崗位發(fā)生變動時，僅調整角色與崗位的對應關系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業(yè)務執(zhí)行依據(jù)，有效地解決員工手中“幾張紙”問題。3．實施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務競爭力局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對流程進行梳理和優(yōu)化的基礎上，需要針對企業(yè)核心業(yè)務，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過接口銜接，通過分析接口關系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點問題。在此基礎上，確定業(yè)務關鍵控制點、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務競爭力。4．以流程體系為基礎，構建企業(yè)標準體系標準與業(yè)務高度融合是標準落地的基礎。通過實施管理制度、標準、流程一體化解決方案，可以將非結構化的制度以及標準iso三體系認證轉化為結構化數(shù)據(jù)，在企業(yè)實施標準化的平臺中實現(xiàn)對制度、標準內容的管理。將制度、標準與流程進行匹配，可實現(xiàn)“三大”標準基于流程的協(xié)同。流程手冊包含了執(zhí)行標準化流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理標準，可保證管理標準與業(yè)務的融合，實現(xiàn)制度向管理標準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平臺可自動將崗位手冊轉化為工作標準，保證崗位標準是崗位業(yè)務執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務的變化實現(xiàn)工作標準的便捷、動態(tài)調整。5．通過多管理體系融合確保標準落地執(zhí)行以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業(yè)務流程體系“理清楚”基礎上，對企業(yè)風險進行識別，將風險點、控制措施與流程進行匹配，將風險控制意識貫徹到業(yè)務執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風險和法律風險，提升企業(yè)依法治企水平。以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果并重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)，對企業(yè)關鍵流程執(zhí)行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進業(yè)務流程，提升企業(yè)整體運營效率?？傊粤鞒淌崂頌榛A，開展企業(yè)標準體系建設，通過建立流程與標準、崗位的關聯(lián)關系，實現(xiàn)“三大”標準基于流程的協(xié)同和動態(tài)管理，促進標準落地。以流程管理為基礎，實現(xiàn)制度、標準、風控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進，有效提升企業(yè)管理水平。